Eine Kündigung ist mehr als eine offene Stelle. Sie kostet Geld. Fachliteratur beziffert diese Kosten auf 50 bis 200 Prozent des Jahresgehalts der jeweiligen Position (1). Rechnen Sie diesen Betrag für Ihre wichtigsten Führungskräfte einmal aus. Das Ergebnis überrascht die meisten Geschäftsführungen.
Viele Unternehmen reagieren auf dieses Symptom trotzdem mit dem falschen Mittel. Sie erhöhen das Gehalt. Sie verteilen Boni. Sie schenken einen Obstkorb. Das lindert kurzfristig den Schmerz. Die eigentliche Ursache bleibt unbehandelt. Diese Ursache heißt Motivation.
Extrinsische und intrinsische Motivation einfach erklärt
In der Psychologie unterscheiden wir zwei Grundformen der Motivation. Handelt jemand aus Freude an der Tätigkeit selbst, sprechen wir von intrinsischer Motivation. Handelt jemand vor allem wegen einer Belohnung wie Gehalt oder Anerkennung, oder um eine Strafe wie Missachtung oder Kündigung zu vermeiden, sprechen wir von extrinsischer Motivation. Beide Formen liegen auf einem fließenden Kontinuum mit vielen Abstufungen und Mischformen. In der Praxis überwiegt meist eine der beiden Ausprägungen.
Warum die meisten Mitarbeiterbenefits nur extrinsisch wirken
Benefits wie Boni, Gehaltsstufen oder Sachzuwendungen setzen fast immer an der extrinsischen Seite an. Sie belohnen Verhalten von außen. Das wirkt, solange die Belohnung fließt. Sobald sie ausbleibt oder zur Gewohnheit wird, verliert sie ihre Kraft. Für eine belastbare Bindung braucht es zusätzlich die intrinsische Seite. Diese Seite lässt sich gestalten, auch ohne dass Motivation von außen aufgesetzt wirkt.
Die Selbstbestimmungstheorie als Erklärungsmodell echter Motivation
Für die Gestaltung einer motivationsfördernden Unternehmenskultur bietet die Forschung ein bewährtes Modell, die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan (2). Sie beschreibt drei psychologische Grundbedürfnisse. Werden diese Bedürfnisse erfüllt, entsteht intrinsische Motivation von selbst. Werden sie verletzt, bleibt selbst das großzügigste Bonusprogramm wirkungslos.
Autonomie als erste Voraussetzung für intrinsische Motivation
Autonomie bedeutet, echte Entscheidungsfreiheit zu erleben. Mitarbeitende brauchen Freiräume, um eigene Wege zur Lösung einer Aufgabe zu wählen. Sie brauchen außerdem alle Informationen, die für eine gute Entscheidung nötig sind. Fehlt beides, fühlt sich Arbeit selbst bei hohem Gehalt wie Fremdbestimmung an.
Kompetenzerleben als zweite Voraussetzung für intrinsische Motivation
Kompetenzerleben bedeutet, die eigenen Fähigkeiten wirksam einsetzen zu können. Das gelingt, wenn Aufgaben zu den Stärken einer Person passen. Das gelingt außerdem, wenn Raum für Wissenstransfer und Weiterentwicklung besteht. Wer die eigene Wirksamkeit spürt, muss dafür nicht extra belohnt werden.
Eingebundenheit als dritte Voraussetzung für intrinsische Motivation
Eingebundenheit bedeutet, sich als Teil eines tragfähigen sozialen Umfelds zu erleben. Dazu gehört, Menschen mit ähnlichen Stärken und Interessen zusammenzubringen. Dazu gehört auch, verlässliche Unterstützungsstrukturen und Mentoringprogramme aufzubauen. Ohne dieses Zugehörigkeitsgefühl bleibt selbst kompetente und autonome Arbeit isoliert.
Sinnhaftigkeit als vierter Faktor motivierender Arbeit
Neben den drei Grundbedürfnissen beschreibt die Forschung zur Selbstbestimmungstheorie einen vierten Faktor. Er hängt eng mit Eingebundenheit zusammen und wirkt trotzdem eigenständig. Dieser Faktor heißt Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit, im Englischen auch Purpose of Work genannt (3). Gemeint ist das Erleben, mit der eigenen Tätigkeit einen positiven Beitrag für andere zu leisten. Wer diesen Beitrag erkennt, arbeitet auch dann engagiert weiter, wenn der Arbeitsalltag anstrengend wird.
Wie sich diese vier Bereiche über die Zeit sichtbar machen lassen
Bei Zukunftsgefühl messen wir Autonomie, Kompetenzerleben, Eingebundenheit und Sinnhaftigkeit mit senze.ai. Das Tool erfasst alle vier Bereiche in einem standardisierten Format, sodass sich Veränderung über einen längeren Zeitraum belastbar nachzeichnen lässt.
Wer weiß, wie es um diese vier Bereiche im eigenen Unternehmen bestimmt ist, kennt den eigentlichen Hebel für Bindung, lange bevor die nächste Kündigung eintrifft.
(1) Dyerly, R. (2025): The Myth of Replaceability: Preparing for the Loss of Key Employees. SHRM. Executive Network. 2025.
(2) Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2008): Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development, and Health. In: Canadian Psychology 49, S. 182 bis 185.
(3) Gagné, M. (2003). The role of autonomy support and autonomy orientation in prosocial behavior engagement. Motivation and Emotion, 27(3), S. 199 bis 223.